「自分だけは最後までファンだ」といえるモノづくりを。木村石鹸4代目・木村祥一郎さんに聞く、自社ブランドEコマースの流儀

木村石鹸は、名前の通り石鹸にまつわる色々なものを作っているメーカーです。創業は1924年（大正13年）、伝統の「釜焚き」製法でこだわりの石鹸を作り続けています。

昔からお風呂や台所など水回りの洗剤を多く開発・販売していますが、そのルーツは銭湯用洗剤にあります。今から40～50年前の銭湯用洗剤は、風呂場のタイルにも作業者にも負担が大きいものが主流で、銭湯の掃除はかなり大変なものでした。

そこで木村石鹸の石鹸づくりの知見を活かし、洗浄力が強く、タイルを傷めず、目にも沁みない銭湯向けの洗剤を開発したのです。それが全国の銭湯に広まり、生協向けの商品開発をしている企画会社さんから「一般家庭用にも作れませんか？」とお話をいただき、OEM(※1)での取引がスタートしました。

はい。しかし、それも2006年頃から立ちいかなくなりました。

リーマンショックやデフレの影響で不況が続く中、原料費がどんなに上がっても、最終販売価格をメーカーの一存では上げられません。当然利益はどんどん減っていきます。それに加え、「増量して価格は据え置きで」等の要望にもなんとか対応していたものの、原料費の高騰は続き、現場はますます疲弊していきました。

そうですね。私が前職（株式会社イー・エージェンシー 取締役）を辞めて、家業である木村石鹸に戻ってきたのは2013年。この時点で営業利益は0になっていました。このままOEMだけを続けていてはジリ貧だと考え、自分たちで直接売ることを検討し始めたのがこの頃です。

販路を生協に頼っていたとはいえ、お客様の手元に届く最終商品は自社で完成させられていたので、商品開発には自信がありました。あとは自分たちの名前で売れる自社ブランドを作って、それをEコマースで売れれば、と。

直近の決算の時点で、売上の割合では「OEM：自社ブランド：業務用（銭湯・工場等）＝6：2：2」ほどです。利益（粗利）に占める事業の割合としては、OEM40%、自社ブランド43%となっています。

Eコマースで販売を始めた最初の自社ブランド「SOMALI（ソマリ）」を立ち上げた当時は、「OEM：自社ブランド：業務用＝3：3：3」残りはこまごま……というバランスをイメージしてました。どこかに比重を置くのではなく、とにかくバランス良く。

元々OEMは縮小していく見込で考えていたので、売上面での自社ブランド比率はもう少し早く上がるだろうと思っていたのですが、実際は自社ブランドの認知向上に伴ってOEMの生産も増えたりしたので、想定よりは売上面での自社ブランド比率が伸びるペースが遅かったです。うれしい誤算でもありますけれど。一昨年からは自社ブランドをメインにすることを宣言し、売上比率50％以上を目標としています。

もちろんOEMや業務用を0にしたいわけではなく、無理に仕事を受けずに自分たちのパフォーマンスを発揮できるものを受けていこうという方針です。最近はOEMの関わり方も変わってきており、ただ言われた通りにつくるだけのOEMだけでなく、一緒に意味を作っていくような形でのOEMの機会も増えてきました。

例えば、BJ CLASSIC COLLECTIONさんと一緒に作ったメガネクリーナーの企画等ですね。

これをもし木村石鹸が単独でやるとしたら、じゃあコンタクトの洗浄剤もやるのか？やらないならそれは何でだ？という話にならなきゃおかしいと思っていて。だから、木村石鹸の自社ブランドだけでやるにはちょっと意味が薄い。

でも、メガネブランドさんとお互いの専門領域の知見を活かし合うことで、ピンポイントなニーズに応えられるような商品開発をOEMでやっていけたら、木村石鹸にとってすごく意味のあることだと考えています。

木村石鹸は「汚れを落とす」とか「汚れにくくする」とかの分野では結構ニッチなことをずっとやってきたという自負もありますし、最終的には買い戻して売りたいので、お互い意見を出し合って納得できるものができるまで、徹底して一緒に作っていきました。結局プロジェクトスタートからリリースまで2年もかかってしまったのですが……。

はい。一般的なOEMだと、メーカー側が商品を作って納品したら、その後の販売はOEMの依頼元が担いますが、木村石鹸では納入した商品を買い戻して、木村石鹸のEコマースでも販売するようにしているんです。

確かにそうかもしれません。今の木村石鹸にとってのOEMは「木村石鹸だけではやる意味が薄くて商品にできない」ものを、形にしてお客様に役立てていただける良い機会なので、作るところで終わらずに、売るところまでしっかり一緒にやっていきたいと考えています。

同業他社の分析とか、他社がこうやってるからうちはこういうポジションでとか、そういう決め方から商品を作るのはやりたくないと思ってます。こういう分析って、やればやるほど他社と同じような商品になるし、メーカー同士が争ってる要素はユーザーにとってはどうでも良いものだったりしますよね。

だから「自分がその商品を必要としているのか」「大切な人に勧められるか」とか、シンプルなところに立ち返るべきなんじゃないかなと。

そうですね。大手だとやっぱりある程度分析は必要になるんだと思いますが、私たちの規模……例えば1億とか何千万とかだったら、「自分が本当に欲しいものを作ったら、誰かが振りむいてくれるだろう」くらいで十分だと思います。「売れなくても、自分は最後までファンだ！市場が追いついてないだけだ！」くらいに思っている人が一人でもいるか、という話で。

建付けや市場分析が先にあって誰も思い入れがない商品は、結局売れないし続かないなという実感があります。そういう商品って、担当がいなくなったりするともう誰もやりたくないって感じになっちゃうんですよね。

いえ、数字的な基準はないですね。全く売れなかったとしても別に失敗とは思わないです。ブランドを撤退するとしたら、誰もそのブランドに思い入れがなくなった時です。

「＆soap（アンドソープ）」というブランドがそうですね。自社ブランドを作り始めたばかりの時に、クリエイティブ会社さんと一緒に作ったブランドでした。

当時は「どういう風に組み立てたら、どういうターゲットにハマるだろう」とか、そういう建付けが先行してしまっていて、うちの中でも誰も思い入れないし、一緒にやっている会社さんもビジネスでやってる感じでした。建付けとしては結構しっかりしていたと思いますが、結果として全然売れなかったです。思い入れのある人もいなかったので、2021年4月に製造を中止しました。

たとえ売れなかったとしても、その商品があることが実は他の商品に影響しているとかの話もあったりするので、「売れないから即廃番」が良いわけではないと思っているのですが……誰も真剣に手入れしない状況であれば廃番も選択肢に上がります。廃番にするかどうかの判断もチームに任せているので、チームがそのブランドをどう扱いたいかで決めてもらってますね。

まさにその通りで、プロダクトの生態系のようなものだと考えています。

「このくらい売れてなかったら廃番」と数字基準を決めてしまった方が判断は楽になるのかもしれませんが、今の木村石鹸の規模であれば基準はなくても大丈夫ですし、何よりその方がみんな楽しくできるので基準を作るつもりはないです。

Eコマースで売り始めた自社ブランドは「SOMALI」が第一弾なのですが、実はその前に実店舗向けに立ち上げていた自社ブランドもあったんです。

ドラッグストアやホームセンター等の量販店向け自社ブランドでしたが、まあ大失敗で。私が木村石鹸に戻ってきてまず最初にやったのが、このブランドの撤退作業でした。

日用消耗品だと「手に入れやすさ」が購入のハードルになるので、普通に考えるとどうしても量販店とかを攻略しないと、という発想になりがちなんですよね。しかし、量販店での洗剤の平均価格は298円といわれており、木村石鹸の商品の価格帯とは全然合いませんでした。

そして売り場の棚に置いてもらうのも大変です。大手メーカーだと大量生産で単価を安くできるうえに、全国何万店とある量販店に営業マンを雇って派遣して、棚取り交渉をするわけですね。総社員数が二桁の木村石鹸にはとても真似できないです。

一応、棚よりも比較的置いてもらいやすい「吊り下げ台紙」というコーナーもあるのですが……イメージできますかね、商品棚の角に吊り下げられているあれです。実はあの場所は厳密には棚ではなくて、その店舗のオーナーさんが自由にアレンジできるゾーンなんですよ。棚よりは入れてもらいやすいんですけど……入れ替えも頻繁に起きるゾーンですし、実際に並んだかどうかはこちらからは分からないしでとても不安定でした。

しかも、量販店向けの卸売は基本的に返品ありでの契約になります。注文はどんどん来るし欠品してはダメだけど、後になって棚に並んだかどうかも分からないまま在庫が返品されてくるわけです。絶対うちのリソースじゃ無理だし向いてないなと思いました。

虫よけ剤などです。シーズンがある商品なので、シーズンが終わったらまとめて返品されてきていました。納品したうち20～30％ほどが返ってきていたので、うちの規模で利益をとるのは厳しかったですね。

そうして量販店向けブランドからは撤退したのですが、OEMだけでは事業が厳しいのは変わらないので、量販店向けからはガラっと変えて、ニッチなこだわりのある人に向けた商品に方向転換しました。日用消耗品だけど、それを使うことでちょっと生活を豊かにしたい、というこだわりを持っている人に向けた商品を作ろうと考えたんです。

じゃあそういう人はどんな生活をしているんだろう、とInstagramやTwitterで水回りの写真を検索してみると、洗剤はもれなくラベルを剥がされているか、おしゃれな容器に詰めかえられているかでした。

確かに、ドラッグストアなどの店頭で目立つために設計された一般的な洗剤は、文字が大きくプリントされた蛍光色のものが多くて、おしゃれな水回りには馴染まないですよね。そこで、インテリアとして機能して、しかも安心安全で、おしゃれな台所になじむ商品を作れたらどうだろう？と考えて、生まれたのが「SOMALI（ソマリ）」です。

そうです。私が戻る前から楽天市場店は既にあったので、まずはそこを木村石鹸の商品に合うようリニューアルするところから始めつつ、BASEでの出店やEC-CUBEへのリプレイス等を経て、今はShopifyへのリプレイス計画も進めているところです。

とにかく直接お客様と繋がることを大切に、Eコマースでのコミュニケーションを設計していっています。

ありがとうございます。手間ひまかけて作ったので嬉しいです。

僕、前職でもLPは作ってたので、ABテストをやって最適化していくみたいな仕事もやっていたわけですよ。それがもう本当に嫌で嫌で（笑）

というのも、あの領域って突き詰めていくと「こうやったらこう反応するだろう」みたいな話になるんです。人間の感情や認知を機械的に捉えて、いかにハックしてパターン化するかみたいな。やればやるほど、これは自分がやりたい世界じゃないなと感じてました。

そういうのを一切抜きにして、お客様にどうやったらこちらの思いを伝えられるか、興味を持って共感していただけるかだけを考えて作ったのがあのLPです。

そうですね。「反応率を上げるための小技」的なものはやらないと決めてました。ボタンを揺らそうとか、派手な色にしようとか、ストーリーは問題提起から入って煽って……みたいなのは絶対やらんとこ、と（笑）

こういうことができるのもD2C Eコマースの良さだなと思います。店頭に並べて売っているだけだと、絶対に伝えきれないであろう情報量を詰め込んだLPなので。

「12/JU-NI」は多胡（たご）という者が開発しているのですが、多胡はまさにこういうシャンプーを作りたくて入社してくれたので、実って良かったです。

もともと多胡はシャンプーの原料を作る会社にいて、すごく良い原料を開発していたのに、コスパ等の問題で全く使ってもらえない……じゃあ次は自分で商品を作ろうとOEMの会社に入ったけども、原価がすごく厳しいし、発注側もとにかく売れるための要素を付け加えようとして、実際の効果は二の次。とにかく見せ方が良ければいいというので、開発にも全然自由度がない。そこで誠実な自社開発ができそうな会社を探して、木村石鹸を見つけて、入社してくれたんです。当時の木村石鹸の商品ラインナップにシャンプーは無かったのですが、それでもいいから、と。

見せ方ありきの商品でなく、本当に「効果」を突き詰めたものなので、まさに多胡のシャンプーに込める思いが形になったものだと思います。

消耗品のマーケティングって、ユーザーの誤解に乗っかったようなものがまだまだ多いですよね。でも、「良い」と勘違いしてノンシリコーンを選ぶとか、そういうのってちょっと不幸だなと思うんです。

ちゃんと知ったうえで選ぶのであれば全然良いんですけど、誤解に乗っかった売り方はしたくない……とはいえ、誤解を解くためには色々と説明せねばならないことも多いので、「12/JU-NI」は最初から直販しかやらないと決めてました。

SNSですかね。まだ一つも商品できていない状態から情報発信を始めます。ブログとかnoteとかTwitterとか。今は無料でできることも多いので、商品に合うチャネルで、興味を持ってくださる人たちと繋がっておいて、1つ商品ができたらとりあえずLPだけ作って、買っていただけた人からフィードバックを貰って、というのを繰り返していくと思いますね。

ブランドの世界観とリンクする人たちから買ってもらう、という筋が今の時代だと良いのではないでしょうか。メルカリShopsとかも良いですね。

モールはどうしてもある程度の商品数とか、それ一つで成り立たせるくらいのインパクトのあるものを作るとかじゃないと厳しいと思います。

モールは「買いたい人」が集まる場所なので売りやすいですし、手も出しやすいんですけど、自社Eコマースと比べるとどうしてもやれることの自由度は限られますし、一度売れ始めると離れられないという側面もあるので……。

例えばですが、それまでＥコマースをやってなくて新規事業でやるとしたら、まず社内にオペレーションの知見は無いですよね。既存事業があって、そのうえにＥコマースまわりの業務ものせるって、現場のスタッフにとってはめちゃくちゃ面倒です。

かといってそれを全部アウトソーシングしたら、売上のない立ち上がり期には絶対ペイしないじゃないですか。だから、最初はとにかく最少人数で専任にして、その人が全部やる、という仕組みにするのが良いと思います。

そうです。木村石鹸の最初のＥコマースは楽天市場店だったというお話をしましたが、あれも一人が全部やってたからこそ、当時は全然売れてなかったけどまだ許せたところはあるんじゃないかなと。もし部門を作って、色々な部署に協力をお願いして、とかやってたら、相当反発されてたんじゃないですかね。

まずは最少人数でできる範囲から始めて、ある程度売れて1人でまかなえないくらいになってきたら、徐々に巻き込む人を増やしていけばいいと思います。